なぜ人手不足が深刻化？原因と解決策を徹底解説

人手不足の会社はM&Aで売却できる？企業価値と雇用を守る方法

人手不足を理由に会社を売却することは可能です。人手不足倒産の背景や、人材確保を目的としたM&Aの仕組み、買い手が評価する有資格者・定着率・採用力、売却価格が下がる要因を解説します。従業員の雇用・待遇を守る契約上の工夫や、売り手が早めに進めたい準備も紹介します。

目次

1. 人手不足が会社売却やM&Aを考える理由になる
2. 人手不足を理由にしたM&Aには2つの型がある
3. 人手不足の会社でもM&Aで評価されるポイント
4. 人手不足の会社が売却前に改善しておきたいこと
5. 人手不足を理由に会社を売る場合の相手選び
6. 従業員の雇用と待遇を守るためのM&A契約の工夫
7. 業界によって異なる人手不足M&Aの評価ポイント
8. 人手不足の会社がM&Aを進める手順
9. まとめ

▶目次ページ：事業承継とは（事業承継の問題・課題）

人手不足が深刻でも、会社をM&A（合併・買収）で売却することは可能です。従業員が少ないという理由だけで、買い手が見つからなくなるわけではありません。経験豊富な社員や有資格者、安定した取引先、地域での信用が残っていれば、事業を引き継ぎたい企業から評価される可能性があります。

一方で、退職者が相次いでいる会社や、経営者がいなければ現場が回らない会社は、買い手が慎重になることもあります。

この記事では、人手不足倒産の現状を確認したうえで、人手不足を理由に会社を売却する方法、買い手が評価するポイント、従業員の雇用と待遇を守るための手続を解説します。

人手不足は、単なる採用活動の問題ではありません。受注を断る、営業時間を短縮する、経営者が現場業務を兼任するといった状況が続けば、売上や利益だけでなく、事業の継続そのものに影響します。

そのため、採用や業務改善だけでは解決が難しい場合に、M&Aを経営上の選択肢として検討する意味があります。

出所：日本商工会議所「人手不足の状況および多様な人材の活躍等に関する調査」

日本商工会議所の2024年調査では、回答した中小企業2,392社のうち63.0％が人手不足と答えています。

さらに、人手不足と回答した企業の65.5％は、事業運営への影響を「非常に深刻」または「深刻」と評価しました。

人手不足が続くと、仕事の依頼があっても対応できず、既存の従業員に負担が集中します。負担が増えたことで離職が起き、さらに人が足りなくなる悪循環も考えられます。

出所：日本商工会議所「人手不足の状況および多様な人材の活躍等に関する調査」（2024年9月5日公表、調査期間2024年7月8日～31日）

https://www.jcci.or.jp/news/research/2024/0905140000.html

帝国データバンクの調査によると、2025年の人手不足倒産は427件で、2024年の342件から85件増加しました。

同社の集計では3年連続で過去最多となり、年間400件を初めて超えています。

特に建設業は113件、物流業は52件と、人材確保が事業運営に直結する業種で倒産が発生しています。

また、2025年の427件のうち329件は従業員10人未満の企業でした。小規模な会社では、少数の従業員が退職するだけでも事業継続に大きな影響が出ることが分かります。

この統計は、負債1,000万円以上の法的整理による倒産を対象としています。人手不足を理由にしたすべての廃業を含むものではありません。

出所：帝国データバンク「人手不足倒産の動向調査（2025年）」（2026年1月8日公表）

https://www.tdb.co.jp/report/economic/20260108-laborshortage-br2025/

東京商工リサーチも、2024年の人手不足関連倒産を289件と報告しています。同社の調査では、求人難、従業員退職、人件費高騰が要因として挙げられています。

帝国データバンクとは集計方法や対象の捉え方が異なるため、両社の件数を直接比較することは適切ではありません。ただし、どちらの調査からも、人材確保と人件費の負担が企業経営の重要な課題になっていることが読み取れます。

出所：東京商工リサーチ「2024年の『人手不足』倒産 過去最多の289件」（2025年2月3日公表）

https://www.tsr-net.co.jp/data/detail/1200923_1527.html

人手不足に加えて、経営者の高齢化や後継者不在が重なる会社もあります。

例えば、社長が営業と現場管理を兼任し、熟練社員も高齢化している場合です。若手社員を採用できなければ、社長が引退した後の経営体制を整えられません。

親族や従業員に会社を引き継ぐ場合でも、後継者を支える管理職や現場責任者が必要です。

第三者へのM&Aであれば、買い手企業の経営体制や採用力を活用しながら、事業を続けられる可能性があります。

ただし、人手不足がM&Aの増加を直接引き起こしていると一概にはいえません。実際のM&Aには、後継者不在、成長投資、事業再編など複数の目的があります。

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人手不足とM&Aの関係は、売り手と買い手で異なります。

売り手は、単独では人材確保が難しくなった事業を存続させるために会社を譲渡します。一方、買い手は、自社で採用しにくい人材や事業基盤を確保するために会社を譲り受けます。

双方の目的が合えば、人手不足を背景としたM&Aが成立する可能性があります。

人手不足に悩む会社でも、安定した顧客や技術力を持っていることがあります。

例えば、地域で長年営業してきた建設会社が、熟練した職人や施工実績を持ちながら、若手社員を採用できない場合です。

同業の中堅企業や大手企業のグループに入ることで、採用活動、社員教育、設備投資などの支援を受けられる可能性があります。

売り手にとって重要なのは、会社を売却すること自体ではなく、譲渡後に事業と雇用を続けられるかどうかです。

買い手の資金力が大きくても、事業の縮小や拠点統合を予定している場合があります。売却先を選ぶ際には、買収後の事業方針まで確認する必要があります。

買い手企業が人材確保を目的にM&Aを行う場合、従業員だけでなく、その人材が働くための設備、顧客、取引関係、業務体制も取得対象になります。

例えば、配送需要が増えている運送会社が、ドライバーと営業所を持つ地域の運送会社を譲り受けるケースが考えられます。

新たに一人ずつ採用する方法と比べ、既存の組織を活用できる可能性があります。

ただし、買収後も従業員が勤務を続けるとは限りません。従業員の退職や組織の統合に伴う混乱が生じれば、期待した人材確保の効果は得られません。

M&Aは人材を所有する手段ではなく、人材が働き続けられる事業環境を引き継ぐ手段です。

人手不足だからといって、直ちに会社を売却する必要はありません。

まず、採用条件の見直し、従業員の待遇改善、教育制度の整備、業務の効率化、外注の活用などを検討します。

そのうえで、次のような状況にある場合は、M&Aを比較する価値があります。

・受注や顧客はあるものの、人手不足で対応できない

・経営者が現場業務を兼任し、負担が限界に近づいている

・必要な資格者や管理職を採用できない

・賃上げや採用活動に必要な資金を確保しにくい

・後継者不在と従業員の高齢化が重なっている

一方、業務の効率化や待遇改善によって必要な人員を確保できる見通しがあるなら、独立経営を続ける判断も考えられます。

会社売却は、採用活動の代わりに必ず選ぶものではありません。経営者が希望する将来像と、単独で事業を継続できる可能性を比較して判断します。

人手不足の会社が売却できるかどうかは、従業員数だけでは決まりません。

買い手が重視するのは、残っている人材がどのような仕事を担い、今後も安定した収益を生み出せるかという点です。

人材の質、定着率、採用体制、経営者への依存度などによって、企業価値の評価は変わります。

建設業の施工管理技士、運輸業の運行管理者、介護事業の有資格者、IT企業の経験豊富なエンジニアなどは、事業運営に欠かせない人材です。

こうした人材が複数在籍し、組織として安定して働いている会社は、買い手にとって魅力があります。

ただし、資格を持つ社員がいるだけでは十分ではありません。

買い手は、資格の種類、実務経験、担当業務、年齢、今後の勤務意向などを確認します。資格者が近いうちに退職する予定であれば、評価が下がる可能性があります。

売り手は、従業員の資格や担当業務を一覧にし、誰がどの仕事を支えているのか説明できるようにしておくことが大切です。

従業員が長く働いている会社は、職場環境や業務の継続性を評価されることがあります。

反対に、短期間で退職する従業員が多い会社では、買収後も離職が続くのではないかと懸念されます。

確認されやすいのは、次のような情報です。

・直近数年間の入社人数と退職人数

・職種別、年齢別の従業員構成

・平均勤続年数と退職理由

・採用に利用している求人媒体や紹介ルート

・新入社員の教育方法

・給与、賞与、休日などの労働条件

特定の学校や地域との採用上のつながりがある場合も、継続性を確認したうえで評価材料になります。

採用活動の実績を説明できる会社は、買い手が将来の人員計画を立てやすくなります。

人手不足の会社で特に注意したいのが、特定の人が退職すると事業が止まる状態です。

例えば、社長しか営業先との関係を把握していない、工場長だけが製造工程を管理している、資格者が一人しかいないといった場合です。

買い手は、譲渡後にその人材が退職した場合の影響を考えます。

経営者が退任すると顧客も離れる可能性が高い会社では、収益の継続性が不安視され、譲渡価格の交渉にも影響することがあります。

改善するには、顧客情報や業務手順の共有、後任者の育成、複数人で対応できる体制づくりが有効です。

特に経営者が担っている仕事は、売却前から少しずつ社員に引き継いでおくことが望まれます。

買い手は人材だけでなく、対象会社の売上、利益、借入金、設備、取引先との関係などを総合的に評価します。

人手不足によって売上が伸び悩んでいても、安定した顧客から継続的に受注している会社であれば、事業基盤に価値が認められる可能性があります。

一方、人員不足によって納期遅延や品質低下が発生し、取引先が離れ始めている場合は注意が必要です。

将来の収益が見込みにくくなるため、買い手は譲渡価格の引下げや追加の調査を求めることがあります。

重要なのは、現在の従業員数ではなく、その人員体制でどれだけ安定して事業を継続できるかです。

人手不足を完全に解消してからでなければ会社を売却できないわけではありません。

ただし、買い手が不安に感じる点を整理し、改善できるものから対応しておくと、交渉を進めやすくなります。

最初に、従業員の人数、職種、資格、勤続年数、給与、担当業務を整理します。

あわせて、近い将来に定年を迎える社員、退職意向がある社員、事業継続に不可欠な社員を把握します。

特に、現場責任者や主要な顧客を担当する社員は、譲渡後の事業運営に大きな影響を与えます。

ただし、M&Aを検討していることを従業員全員に早い段階で知らせると、不安や情報漏えいにつながる場合があります。

情報管理に配慮しながら、必要な範囲で人材情報を整理することが重要です。

人手不足の会社では、残業が常態化していることがあります。

買い手は、従業員がどの程度働いているかだけでなく、適切に労務管理されているかを確認します。

主な確認対象は、勤怠記録、給与台帳、雇用契約書、就業規則、36協定、社会保険の加入状況などです。

36協定とは、法定労働時間を超える時間外労働や法定休日労働を行わせるために、労使間で締結し、労働基準監督署へ届け出る協定です。

未払い残業代や労働時間管理の不備が見つかると、買い手が追加負担を懸念し、価格交渉や契約条件に影響することがあります。

売却を検討する段階で問題を確認し、必要に応じて社会保険労務士や弁護士に相談しながら是正を進めます。

採用が難しい場合でも、業務の見直しによって必要な人員を減らせる可能性があります。

例えば、紙の書類を電子化する、受発注業務を効率化する、社員ごとの作業手順を統一する、外注できる業務を分けるといった方法です。

こうした改善によって、少ない人数でも安定して事業を運営できるようになれば、買い手にとっても将来の収益を見込みやすくなります。

また、採用活動の方法や教育制度を整えておけば、買い手企業の採用力と組み合わせて事業を拡大できる可能性もあります。

人手不足そのものを隠すのではなく、課題と改善の見通しを説明できる状態にすることが大切です。

人手不足を背景にした会社売却では、譲渡価格だけでなく、買い手が従業員や事業をどのように扱うかが重要です。

経営者が引退した後も会社を続けたいのであれば、買い手の経営方針や採用力を確認する必要があります。

同業企業への売却では、双方の従業員や設備を活用できる可能性があります。

例えば、営業地域が近い企業同士であれば、繁忙期の応援体制や設備の共同利用を検討できます。

また、買い手が採用活動や社員教育の仕組みを持っていれば、売り手企業が単独では確保できなかった人材を採用できる可能性もあります。

ただし、同業企業だからといって、必ずしも雇用や事業拠点が維持されるわけではありません。

重複する業務の統合や拠点の再編を予定している場合もあるため、譲渡後の運営方針を確認します。

大手企業や中堅企業のグループに入ることで、知名度や採用広報、教育制度、福利厚生などを活用できる場合があります。

資金面でも、設備更新や職場環境の改善を進めやすくなる可能性があります。

ただし、買い手企業の規模だけで判断するのは適切ではありません。

売り手企業の地域性や働き方を理解し、従業員が無理なく働き続けられる体制を整えられるかが重要です。

人手不足が続き、経営者の負担が大きくなると、廃業を考えることもあります。

廃業すれば、従業員の雇用や取引先との関係が失われる可能性があります。

一方、M&Aで事業を第三者に引き継げれば、従業員の雇用や顧客との取引を継続できる余地があります。

ただし、すべての会社に買い手が見つかるわけではありません。また、会社売却によってすべての雇用条件が維持されるとは限りません。

廃業とM&Aを比較する際は、経営者が受け取る金額だけでなく、従業員、取引先、借入金、経営者保証、引継ぎ負担も含めて考えます。

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人手不足を理由に会社を売却する場合、従業員が譲渡後も働き続けられるかは重要な問題です。

雇用を守りたいという経営者の希望を実現するには、買い手との話合いだけでなく、契約内容や譲渡後の説明方法を検討する必要があります。

株式譲渡は、会社の株式を買い手に譲渡する方法です。

会社自体は存続するため、原則として従業員との雇用契約はその会社に残ります。ただし、買収後の組織再編や労働条件の変更については別途確認が必要です。

一方、事業譲渡は、事業に必要な資産や契約などを別の会社に移す方法です。

事業譲渡で従業員の労働契約を買い手に引き継ぐ場合は、原則として対象となる従業員の個別の承諾が必要です。

そのため、従業員の引継ぎを重視する場合は、譲渡方法による違いを理解したうえで契約を進める必要があります。

出所：厚生労働省「事業譲渡又は合併を行うに当たって会社等が留意すべき事項に関する指針」（2016年8月17日告示、同年9月1日適用）

https://www.mhlw.go.jp/web/t_doc?dataId=00011980&dataType=0&pageNo=1

従業員の雇用を重視する場合は、買い手との間で具体的な条件を協議します。

例えば、一定期間の雇用維持、勤務地や給与などの労働条件の取扱い、重要な人材の役割、事業拠点の継続方針などです。

ただし、将来の雇用を無条件に保証することは難しく、契約に記載すれば必ずすべての従業員が残るわけでもありません。

そのため、条件を設ける場合は、対象者、期間、例外、違反時の対応などを明確にすることが重要です。

また、売り手と買い手の契約だけで、従業員本人の同意が必要な手続を省略することはできません。

従業員の権利や雇用契約に関わる内容は、弁護士や社会保険労務士と確認しながら進めます。

M&Aでは、情報を公表する時期にも注意が必要です。

交渉の初期段階で情報が広がると、従業員や取引先に不安が生じる可能性があります。

一方、契約が成立してから突然説明すると、従業員が経営者への不信感を持つこともあります。

説明時期は、譲渡方法、従業員の同意が必要な手続、契約上の秘密保持義務などを踏まえて決めます。

説明する際には、会社を譲渡する理由、買い手企業の方針、雇用条件、勤務地、今後の経営体制をできるだけ具体的に伝えることが重要です。

特に、現場責任者や長年勤務している社員には、今後の役割について個別に話し合う機会を設けることが望まれます。

PMIとは、M&A成立後に経営方針、組織、業務などを統合していく取組です。

人材確保を目的とするM&Aでは、従業員の定着が成否を左右します。

買い手企業が買収直後に給与制度や評価方法、勤務ルールを急に変更すると、従業員が不安を感じる可能性があります。

そのため、現在の働き方や社風を理解し、変更が必要な制度については理由と移行期間を説明することが重要です。

また、従業員が相談できる窓口を設け、現場で起きている問題を早めに把握することも有効です。

買い手にとっては、従業員を迎え入れるだけでなく、長く働ける環境を整えることが求められます。

人手不足は多くの業界に共通しますが、買い手が重視する人材や事業基盤は業界によって異なります。

売り手は、自社の人材がどのような価値を持っているのか、業界の特徴に合わせて説明することが大切です。

出所：日本商工会議所「人手不足の状況および多様な人材の活躍等に関する調査」

建設業では、職人だけでなく、施工管理者や資格者の確保が事業継続に関わります。

買い手は、資格者の人数、工事実績、現場管理体制、協力会社との関係などを確認します。

資格者が一人に集中している場合は、その人が退職した際の影響を調べる必要があります。

また、建設業許可の要件を満たし続けられるかも重要です。

運輸業では、ドライバーの人数や年齢構成に加え、運行管理者、営業所、車両、荷主との契約などが評価対象になります。

買い手が配送地域を広げたい場合には、地域の営業拠点や取引関係にも価値を見いだす可能性があります。

ただし、労働時間の管理、安全管理、車両の維持費などに問題がある場合は、追加負担が生じるおそれがあります。

人材だけでなく、事業全体を安定して運営できるかを確認することが重要です。

飲食業やサービス業では、店舗数だけでなく、店長や現場責任者が育っているかが重要です。

採用した従業員が短期間で退職する状態では、買収後も人手不足が続く可能性があります。

そのため、買い手は教育制度、シフト管理、労働条件、店舗ごとの収益力などを確認します。

人材派遣業では、登録スタッフ数だけでなく、実際の稼働状況や取引先との関係、法令遵守の体制などが重要になります。

IT業界では、エンジニアの人数だけでなく、開発経験、専門技術、プロジェクト管理能力、顧客との関係が評価されます。

医療・介護分野では、必要な資格者や管理者が在籍し、利用者へのサービスを継続できるかが重要です。

これらの業界では、資格や専門性を持つ人材の退職が事業運営に大きく影響する場合があります。

買い手は、従業員の勤務継続の見通しに加え、許認可や指定の取扱い、必要な人員配置などを確認する必要があります。

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人手不足が深刻になってから会社売却を検討すると、資料の準備や買い手探しに十分な時間を取れない場合があります。

従業員や取引先との関係が維持されている段階で準備を始めることで、複数の選択肢を比較しやすくなります。

最初に、なぜ会社を売却したいのかを明確にします。

経営者が引退したいのか、採用力のある企業に事業を引き継ぎたいのか、従業員の雇用を守りたいのかによって、適切な買い手は異なります。

譲渡価格、雇用維持、社名の継続、勤務地、経営者の退任時期、個人保証の解除などについて、優先順位を決めておきます。

すべての希望を満たす買い手が見つかるとは限らないため、譲れない条件と交渉できる条件を分けることが重要です。

買い手候補が見つかった際に説明できるよう、直近3期分の決算書、月次試算表、借入金、主要取引先、契約書、許認可などを整理します。

人手不足を背景としたM&Aでは、従業員の職種、資格、年齢構成、採用状況、退職状況も重要な資料になります。

人材に関する情報は、個人情報の保護や秘密保持に配慮し、開示する相手と範囲を慎重に決めます。

資料を早めに準備しておけば、買い手からの質問に対応しやすくなり、交渉の遅れを防ぐことにつながります。

人手不足の解決を目的に売却する場合は、買い手が実際に採用や人材育成を進められるか確認します。

例えば、買い手企業の採用実績、教育制度、従業員の定着状況、買収後の投資方針などです。

単に規模が大きい企業を選ぶのではなく、自社の従業員や取引先を引き継ぎ、事業を継続できる相手かを見極めます。

買い手が求める人材と売り手の従業員構成が合っているかも重要です。

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買い手候補との基本的な条件がまとまったら、デューデリジェンスと呼ばれる詳細調査を行います。

人手不足の会社では、財務状況に加えて、未払い残業代、従業員の退職リスク、資格者の配置、雇用契約、労働時間管理などが重要です。

調査結果によっては、譲渡価格や契約条件の見直しが必要になります。

また、契約書には、従業員の雇用に関する取決め、経営者の引継ぎ、個人保証の取扱いなどを適切に反映する必要があります。

中小企業庁の「中小M&Aガイドライン（第3版）」では、仲介者やFA（ファイナンシャル・アドバイザー）の説明事項、手数料、利益相反、最終契約に関するリスクなどが示されています。

M&Aの支援者を選ぶ際には、手数料や支援範囲を確認するとともに、労務問題や買収後の統合について必要な専門家と連携できるかを確認することが重要です。

出所：中小企業庁「中小M&Aガイドライン（第3版）」（2024年8月改訂）

https://www.chusho.meti.go.jp/zaimu/shoukei/m_and_a_guideline.html

人手不足の会社でも、有資格者や熟練社員、安定した顧客基盤、継続的な収益力があれば、M&Aによる売却を検討できます。ただし、従業員の退職リスクや労務問題、経営者への依存が大きい場合は、企業価値の評価や譲渡条件に影響することがあります。まずは採用改善と事業継続の見通しを確認し、単独経営が難しい場合は、従業員の雇用と待遇を守れる買い手への承継を比較しましょう。事業と人材の価値が残っている段階で準備を始めることが、選択肢を広げるうえで重要です。